Описание:
На заре своей карьеры я столкнулся с такой ситуацией: через 2-3 часа после совещания, на котором составлялся план действий, находились такие, которые, вдруг, соображали, что принятые решения не являются оптимальными. И, иногда, это было действительно по делу, а иногда являлось имитацией бурной деятельности и МЕГА-ответственности за результат.
Негативные последствия:
1. Форма регрессивного обсуждения принимала или коллективную переписку или затянувшееся собрание «а-ля» гаражно-строительного кооператива "Фауна" (из к/ф «Гараж»), осложнявшееся ещё и тем, что многие члены обсуждения уже находились в пути к своим иногородним рабочим местам… (Коммуникации в начале 2000-х оставляли желать лучшего, отчего процесс обсуждения прерывался и затягивался).
2. Терялось время.
3. Создавалось моральное неудовлетворение от ощущения хаоса и дезорганизованности.
4. Имидж руководителя и значимость совещаний, соответственно снижались.
5. Но, как говориться, если у кого-то убыло, то значит у кого-то прибыло… т.е. перехват власти, как бы незаметно и как бы невольно, совершался…
Решение:
1. Начал уделять больше внимания подготовке к совещаниям: вопросы предварительно отправлялись всем по почте и предложения собирались от участников за день до назначенной даты (отсутствие предложений исключалось).
2. Стал планировать задел (до 1 суток) между моментом согласования плана действий и началом его реализации.
3. Регламентировал процесс принятия корректировок (единый для всех, чтобы без заходов (на 2 минуты) в кабинет и без обеденных разговоров типа «…ещё хотел обсудить лично». Итогом стали следующие правила:
КОРРЕКТИРОВКИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПРИНИМАЮТСЯ:
А) в течение 3 ч после завершения совещания (по оперативным вопросам);
Б) в течение 48 часов (по стратгическим вопросам);
В) до момента утверждения и внедрения предложенных улучшений, все соблюдают и действуют по согласованному регламенту!
P.S.: пункт В является очень важным, так как сотрудники, видя в общих чатах обсуждение по какому-либо документу или регламенту, принимают решение, что пока идет корректировка, то значит отчет или документ еще не подлежит обязательному исполнению и можно отложить его до лучших времен.
Результат:
Совещания сократились по продолжительности (в разы). А, в последствии, и по частоте, так как многие проблемные моменты выявлялись и прояснялись во время составления повестки собрания и решались оперативно, пока все ключевые фигуры были на местах.
Через полгода они стали приурочиваться к ежеквартальным митингам, сопровождающимися награждениями и отмечаниями достижений.
Если эта тема для вас откликнулась — возможно, сейчас как раз то самое время, чтобы разобраться в управлении глубже.
На платформе Медобучение.РФ доступны две ключевые программы повышения квалификации для медруководителей:
- Базовая программа (36, 72 или 144 часа) — для тех, кто хочет быстро, чётко и по делу: разобраться с документами, требованиями, должностными обязанностями и выстроить порядок в управленческой рутине. Подходит тем, кому сейчас важна формальная ясность, оформление и спокойствие при проверках.
- Авторская программа Андрея Пугачёва — для тех, кто хочет идти дальше. Здесь уже не только про приказы и документы, а про мышление управленца: как влиять, а не только выполнять; как решать конфликты, а не тушить пожары; как говорить с подчинёнными и руководством, сохраняя и позицию, и уважение.
Обе программы проходят онлайн, без отрыва от практики.
По завершении — документ установленного образца.
Подать заявку можно по ссылке — пока ещё действует возможность пройти обучение в гибком формате.
